PRIMA
IL PROBLEMA SI VEDE DOPO.
Un investimento non produce il risultato atteso.
La comunicazione non crea differenza.
Il nuovo servizio non viene compreso.
La specializzazione non porta i clienti immaginati.
Il prezzo continua a essere discusso.
Il professionista si accorge del problema quando le conseguenze sono ormai visibili: dopo avere speso denaro, impiegato tempo, coinvolto collaboratori, modificato l’offerta o costruito aspettative difficili da ritirare.
A quel punto la domanda diventa quasi sempre:
Che cosa dobbiamo correggere?
Ma spesso non è ancora la domanda giusta.
Perché ciò che oggi appare come un problema di esecuzione potrebbe essere la conseguenza di una decisione presa molto tempo prima.
MA, QUASI SEMPRE, NASCE PRIMA.
Prima del sito che non converte.
Prima della campagna che non produce risultati.
Prima del prezzo che il cliente non riconosce.
Prima dell’offerta che sembra uguale alle altre.
Prima della specializzazione che restringe il mercato senza aumentare la preferenza.
Prima dell’investimento che diventa difficile interrompere.
Il problema può nascere nel momento in cui una spiegazione viene accettata senza essere verificata.
Mi servono più clienti, quindi devo comunicare di più.
Vengo confrontato sul prezzo, quindi devo alzare la percezione del valore.
La mia offerta è troppo ampia, quindi devo specializzarmi.
Il sito è vecchio, quindi devo rifarlo.
I concorrenti sono più visibili, quindi devo essere presente sugli stessi canali.
Ognuna di queste conclusioni può essere corretta.
Ma può anche essere una risposta plausibile costruita su una lettura incompleta del problema.
Quando questo accade, l’errore non compare subito.
Compare dopo, quando la soluzione è già stata finanziata, realizzata e difesa.
UNA SOLUZIONE PUÒ ESSERE CORRETTA E PARTIRE DAL PROBLEMA SBAGLIATO.
Un sito può essere progettato bene e non modificare la posizione del professionista.
Una campagna può essere tecnicamente efficace e attirare persone che confrontano soltanto il prezzo.
Una specializzazione può essere credibile, ma irrilevante per il cliente.
Un nuovo servizio può rispondere a un bisogno reale, senza offrire una ragione per essere acquistato proprio da te.
Un aumento dei prezzi può essere economicamente necessario, ma difficile da sostenere se il mercato continua a percepire alternative equivalenti.
In tutti questi casi la soluzione non è necessariamente sbagliata.
Potrebbe essere stata applicata troppo presto.
Il rischio nasce quando si valuta soltanto:
Come possiamo realizzarla meglio?
senza avere prima chiarito:
Quale problema dovrebbe realmente risolvere?
Una buona esecuzione non corregge automaticamente una decisione debole.
Può, al contrario, renderla più costosa e più difficile da mettere in discussione.
PRIMA DI SCEGLIERE LA SOLUZIONE, BISOGNA RICOSTRUIRE LA DECISIONE.
Le persone raramente arrivano con una decisione completamente neutra.
Arrivano con una conclusione già formulata:
Devo rifare il sito.
Devo scegliere una nicchia.
Devo creare un nuovo servizio.
Devo aumentare i prezzi.
Devo investire nella comunicazione.
Devo cambiare il mio posizionamento.
Ma dietro ciascuna di queste frasi esiste una decisione più profonda, spesso ancora non dichiarata.
Rifare il sito può significare cercare più richieste.
Specializzarsi può significare tentare di diventare meno sostituibili.
Aumentare i prezzi può significare recuperare margini ormai insufficienti.
Comunicare di più può significare ridurre la dipendenza dal passaparola.
Creare un nuovo servizio può significare cercare una fonte di ricavi meno legata al tempo.
Ricostruire la decisione significa separare:
ciò che il professionista vuole fare;
ciò che sta realmente cercando di ottenere;
il fenomeno che lo ha portato a considerare quella scelta;
la spiegazione che sta dando per scontata;
gli elementi che confermano o contraddicono quella spiegazione.
Finché questi livelli restano sovrapposti, si rischia di discutere a lungo della soluzione senza avere ancora compreso la decisione.
La domanda iniziale contiene spesso già una risposta.
“Devo rifare il sito?” contiene già l’idea che il sito sia il problema.
“Devo specializzarmi?” contiene già l’ipotesi che la generalità dell’offerta produca debolezza.
“Devo aumentare i prezzi?” presuppone che il nodo sia il livello del compenso.
“Devo comunicare di più?” considera insufficiente la quantità della comunicazione.
“Devo lanciare un nuovo servizio?” assume che ciò che manca sia un’altra proposta.
La domanda può sembrare aperta, ma spesso ha già ristretto il campo delle risposte possibili.
Per questo, prima di rispondere, occorre tornare indietro:
Che cosa sta accadendo realmente?
Da quanto tempo?
In quali situazioni?
Con quali conseguenze?
Quale spiegazione è stata formulata?
Su quali elementi si fonda?
Che cosa, invece, non è ancora stato verificato?
Questo passaggio non serve a complicare la decisione.
Serve a evitare che una soluzione intuitiva diventi prematuramente l’unica soluzione possibile.
NON TUTTE LE DECISIONI MERITANO LO STESSO APPROFONDIMENTO.
Esistono decisioni economiche, reversibili e facilmente correggibili.
Cambiare un titolo.
Provare una formulazione.
Testare un contenuto.
Modificare una parte limitata dell’offerta.
In questi casi può essere ragionevole procedere, osservare e correggere.
Altre decisioni, invece, impegnano risorse e producono conseguenze più difficili da invertire:
investimenti economici rilevanti;
cambiamenti di specializzazione;
ridefinizione dei servizi;
abbandono di clienti o canali;
assunzione di collaboratori;
modifiche profonde alla struttura dello studio;
riposizionamenti pubblici;
scelte che coinvolgono reputazione, identità professionale e relazioni consolidate.
Una decisione può costare poco in denaro e molto in alternative perdute.
Può apparire reversibile tecnicamente, ma diventare difficile da ritirare dopo essere stata comunicata al mercato, ai clienti o ai collaboratori.
Non è il valore assoluto dell’investimento a stabilire se una decisione meriti una verifica.
Conta anche ciò che la scelta rende più difficile fare in seguito.
La domanda quindi non è:
Ogni decisione deve essere analizzata a lungo?
La risposta è no.
La domanda è:
Questa decisione è abbastanza rilevante, incerta o difficile da invertire da meritare una verifica prima di procedere?
VERIFICARE PRIMA NON SIGNIFICA RIMANDARE.
Rimandare significa evitare la decisione.
Verificare significa renderla più fondata.
Non serve accumulare informazioni senza fine, cercare una certezza impossibile o trasformare ogni scelta in un progetto interminabile.
Serve capire quale incertezza potrebbe cambiare realmente la decisione.
A volte basta verificare un’ipotesi.
A volte occorre raccogliere un dato mancante.
A volte emerge una contraddizione che impedisce di procedere.
A volte la verifica conferma che la direzione immaginata è sufficientemente solida.
A volte indica che il problema esiste, ma la soluzione proposta non è ancora giustificata.
A volte il risultato corretto è fermarsi.
In altri casi è procedere, ma con limiti, condizioni o una prova ridotta.
Verificare prima non significa pretendere di eliminare ogni rischio.
Significa evitare di confondere un rischio consapevole con un’ipotesi mai controllata.
Significa ridurre l’incertezza quando la decisione è ancora correggibile.
Una verifica utile non deve produrre soltanto altre riflessioni.
Deve aiutare a distinguere:
la decisione dichiarata da quella reale;
il fenomeno osservabile dalla spiegazione che gli viene attribuita;
i fatti dalle interpretazioni;
gli elementi disponibili da quelli mancanti;
le ipotesi plausibili da quelle sufficientemente sostenute;
ciò che può essere deciso da ciò che richiede ancora una verifica.
Non tutte le situazioni conducono immediatamente a una risposta definitiva.
Può emergere che la decisione sia sufficientemente fondata.
Può risultare promettente ma incompleta.
Può essere prematura.
Può dipendere da un’ipotesi non ancora verificata.
Può essere contraddetta dagli elementi disponibili.
Può non essere valutabile senza il contributo di uno specialista.
Può richiedere una prova minima prima di impegnare risorse maggiori.
L’obiettivo non è produrre un sì o un no a ogni costo.
È arrivare al punto in cui il professionista sappia:
che cosa può decidere oggi;
che cosa non è ancora fondato;
quale informazione potrebbe cambiare il giudizio;
quale rischio sta scegliendo consapevolmente di assumere.
QUANDO LA DECISIONE RIGUARDA IL MERCATO, PRIMA DELLA COMUNICAZIONE VIENE LA POSIZIONE.
La comunicazione può rendere visibile una differenza.
Non può creare da sola una differenza che non esiste, non è credibile o non può essere sostenuta.
Prima di decidere che cosa dire, occorre verificare:
quale problema il professionista possa legittimamente presidiare;
quali competenze siano realmente rilevanti per un cliente;
quale differenza sia credibile rispetto alla sua storia e alle prove disponibili;
rispetto a quali alternative debba essere riconoscibile;
quale offerta renda concreta quella differenza;
quali clienti abbiano una ragione per preferirla;
quali prezzi, servizi e investimenti possano sostenerla nel tempo.
È qui che entra Positionability.
Una posizione non è occupabile soltanto perché appare efficace in una frase.
Deve essere credibile, rilevante, distintiva e sostenibile.
Deve poter vivere nei servizi, nei comportamenti, nelle prove, nei prezzi e nelle decisioni successive.
Per questo il lavoro sulla posizione viene prima della sua amplificazione.
Quando la comunicazione non produce più differenza, il problema non è necessariamente la comunicazione. È la posizione.
Ma anche questa conclusione non deve essere assunta in anticipo.
La verifica serve proprio a stabilire se il nodo sia realmente la posizione, oppure se la difficoltà nasca altrove.
LA DECISIONE CHE STAI PRENDENDO REGGE?
Non tutte le decisioni hanno bisogno di essere approfondite.
Alcune possono essere provate, misurate e corrette senza conseguenze rilevanti.
Altre costano troppo, durano troppo a lungo o modificano troppe alternative per essere date per scontate.
Puoi sottoporre una decisione che riguarda, per esempio:
specializzazione e posizionamento;
nuovi servizi o modifiche dell’offerta;
prezzi e modalità di remunerazione;
sito, comunicazione e investimenti in visibilità;
scelta dei clienti o dei canali;
collaborazioni e partnership;
cambiamenti organizzativi con conseguenze sul mercato;
investimenti che partono da una soluzione già individuata.
Descriverai ciò che stai valutando, che cosa ti ha portato a considerarlo e quali conseguenze temi o desideri ottenere.
La prima risposta non sarà automaticamente un verdetto e non aprirà necessariamente un incarico.
Servirà a capire:
se la decisione è formulata con sufficiente chiarezza;
se esiste un’incertezza rilevante;
se può essere utile approfondirla;
oppure se gli elementi disponibili consentono già un primo orientamento.
Potrebbe emergere che non ti serve altro.
Potrebbe essere sufficiente una verifica circoscritta.
Oppure potrebbe risultare opportuno avviare una Verifica Decisionale completa, con un incarico distinto, una relazione finale, una restituzione e una chiusura formale.