Il 71% degli studi non ha aumentato le tariffe. Ma quasi uno su due non riesce più a trasferire i costi ai clienti.
Quando uno studio vuole migliorare i propri risultati, la soluzione sembra quasi sempre trovarsi fuori.
Più clienti. Più comunicazione. Un nuovo servizio. Un nuovo software. Più marketing.
Un dato appena pubblicato sui commercialisti suggerisce però di controllare prima un’altra cosa.
Il 71% degli studi intervistati non ha aggiornato le proprie tariffe negli ultimi dodici mesi.
E il 45% dichiara di non riuscire a trasferire ai clienti l’aumento dei costi.
Siamo sicuri che il problema sia trovare altro lavoro?
Un cliente in più non corregge necessariamente un prezzo sbagliato
Immaginiamo uno studio che abbia visto aumentare software, personale, energia, formazione e costo generale della struttura.
Se il prezzo del servizio resta fermo, esistono almeno tre possibilità.
Lo studio riduce il proprio margine. Aumenta la produttività. Oppure deve vendere più lavoro per ottenere lo stesso risultato economico.
È la terza possibilità a essere particolarmente interessante.
Perché può generare un paradosso: lo studio cresce nel volume mentre peggiora economicamente.
Più clienti. Più pratiche. Più ore. Più pressione. Ma non necessariamente più redditività.
Il marketing può amplificare anche un problema
Supponiamo ora che quello stesso studio investa per acquisire nuovi clienti.
La campagna funziona. Arrivano dieci clienti in più. È un successo?
Non possiamo saperlo finché non conosciamo almeno il margine prodotto da quei clienti.
Il marketing non corregge automaticamente un modello economico. Può perfino renderlo più efficiente nel produrre il risultato sbagliato.
Acquisire più rapidamente lavoro poco remunerativo rimane acquisire lavoro poco remunerativo.
Prima del “come vendere” viene il “cosa conviene vendere”
Questo è uno dei motivi per cui alcune decisioni dovrebbero essere verificate prima dell’investimento.
Prima di chiedersi “Come troviamo nuovi clienti?” può essere più utile chiedersi:
quali servizi producono realmente margine;
quali assorbono più tempo di quanto remunerino;
quali prezzi non vengono aggiornati per abitudine o timore;
quali clienti generano valore e quali soltanto volume;
che cosa accadrebbe al risultato economico aumentando i prezzi invece del numero delle pratiche.
Non significa che la risposta corretta sia sempre aumentare le tariffe. Significa che la tariffa è una variabile della decisione, non un dato immutabile.
Il prezzo racconta anche una posizione
Un professionista che non riesce a trasferire l’aumento dei propri costi potrebbe avere un problema di prezzo. Ma potrebbe avere anche un problema di percezione del valore.
Se il cliente considera due studi sostanzialmente intercambiabili, il prezzo diventa inevitabilmente più sensibile.
Se invece comprende perché una determinata competenza, modalità di intervento o risultato è particolarmente rilevante per lui, il confronto cambia.
Il prezzo, quindi, non è soltanto contabilità. È anche una conseguenza del posizionamento.
Prima di investire, fare i conti al contrario
La domanda utile potrebbe allora essere questa: quanto nuovo fatturato devo generare per compensare il margine che sto perdendo?
E subito dopo: è davvero più conveniente conquistare quel fatturato oppure correggere prima ciò che già vendo?
Sono domande meno affascinanti di una nuova campagna. Ma hanno un vantaggio. Vengono prima.
Perché se quasi uno studio su due, nel campione osservato, dichiara difficoltà nel trasferire l’aumento dei costi ai clienti, il problema non può essere trattato soltanto come una questione amministrativa.
Può diventare una decisione strategica.
E prima di investire per portare più lavoro dentro uno studio, vale la pena verificare quanto di quel lavoro convenga davvero far entrare.
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